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京东采购师如何悄然拿下千亿采购市场的?
2019-3-6 14:18:40


京东采购师如何悄然拿下千亿采购市场的?文/ 罗东 编辑/ 陈晓平

2019年初,无人机领跑者大疆发布反腐公告,震惊业界:供应链贪腐造成其采购价格超过行业水平20%以上,损失保守估计达到10亿元。在此前后,多家领军企业爆出采购环节的贪腐,折射出供应链的复杂和管理上的挑战。

京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正认为,企业经营本质解决两个层面的问题:第一是“买”,第二是“卖”。过去高速增长,大家专注在“卖”,以扩大市场份额,忽视“买”的能力建设;当高增长红利消退、向管理要效益时,提升“买”的水平至为关键。

早在6年前,京东决策层和宋春正就关注到,一个有关采购的市场大机会正浮出水面,他们率先布局B端的生意,进军产业互联网,结果发现,这门生意太难了。艰难耕耘6年,“京东企业业务”(京东ToB)凭着在企业电商化采购市场过半占有率的服务能力,才有了实现“阳光、高效”采购的底气。

“生态”进化

2018年进入“资本寒冬”,多家提供B端供应链解决方案的科技创业公司,依然获得亿元级别融资,其切入点各有千秋:

比如,一家专注在自然语言处理的人工智能公司,为金融企业等提供电子票据和智能化审单解决方案,以降低客户人工成本;有的则以中型客户的“增信”为切入口,整合“授信额度”资源,帮助解决供应链金融与采购履约的问题。

在宋春正看来,企业供应链服务的“百花齐放”是好事,说明企业间的“交易”已从信息化迈向数字化,智能化应用借由大数据支持而加速,正在突破传统B2B采购的“天花板”,这正是“京东企业业务”所力推的。

当下,很多企业在B2B平台完成采购,只解决了“信息不对称”的痛点,无法链接到企业内部系统,整个履约过程,交易、对账、入库都由手工完成,整体效率低下。比如,有金融机构涉及国外单据的核对业务,仍需雇佣大量高学历人才人工核对,若采用自然语言处理的人工智能技术,可大幅优化人力配置。

京东企业业务发力的数字化“升级”,就是借助智能技术,尽可能实现采购全流程的线上化甚至无人化,从客户直接需求到上游供应商源头,实现全链条、全生命周期(从需求发起到履约)的连接,提升效率。但是,宋春正的愿景不止于此,汇聚供应链服务的同道中人,实现“数字生态化”才是其钟情的解决方案,“B端生意非常烧脑,没有一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求,包括京东” 。

相对C端,B端生意面对的是一个组织,单以采购而言,其需求、决策、履约、结算等场景截然不同,且同一场景的影响因素也是多维的。比如,同一个组织,具体的执行人实际是“千人千面”。因此,服务一个组织的采购业务,服务商必须精通商品、系统、财务、营收、供应链等运营能力,缺一不可。

这对中小型企业,特别是一些创业公司而言是极大的挑战,其能力和资源很难支持覆盖所有场景,并满足不同类型的客户,所以,它们多聚焦在特定的行业,选择一个细分切口。比如,人工智能公司就偏爱金融机构,因为信息化程度高、客单价高。而京东这类巨头处境则相反:其有覆盖全场景、全行业客户的能力,无奈部分高度细分、垂直、长尾的技术与服务鞭长莫及,需要更专业的伙伴提供协作。

基于此,宋春正为“京东企业业务”擘画了一个宏大构想:由其聚焦在企业采购的主航道,借由“买”而衍生的各种场景,提供入口建设(即数字化基础设施的建设)、运营升维、全场景通道在内的基础设施,由大量游走在“支线航道”(比如数字增信)的伙伴提供支持,为采购方提供全面、高效的服务。

举例来说,一家制造企业接到海外订单,可在京东实现一键采购物料,并通过外部伙伴获得“增信”的贷款支持。其中,京东以技术手段全程监控和保证每个链条的履约管理,并提供技术支持。比如,电子发票的痛点之一是“防伪”,京东基于区块链技术开发一个共享平台,相关公司和客户都在“链”上,以此实现无缝连接及信息的真实流动。

当然,并非将合作伙伴简单聚合在一起,就是数字生态化。“关键是要将传统链条中价值较弱的中间环节去掉,以数字化连接合作伙伴,通过算法匹配各自互补的能力,形成一个平行生态共同满足客户,降低全链条的成本,如果要花费大量投入做对接,意义就有限了。”宋春正解释说。

韬光养晦

基于数字化生态的愿景,“开放协作”是京东企业业务在2019年的重点战略。宋春正希望,京东企业业务聚焦在“买”的主航道,成为生态中核心的赋能企业,那么,其信心和底气何在呢?

京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正

一个有趣的现象是,企业数字化采购的市场容量大,核心玩家却不多。中国企业电商化采购发展报告(2018)显示,企业电商化采购2018年的市场规模是3600亿元,同比增速大于80%,未来将有万亿规模。

其中,消费通用型产品和服务的采购,其电商化交易额超过1500亿元,增速达62%,而京东企业业务一家的占比即高达51.2%,规模近千亿元,并且有能力整合集团资源,率先布局数字化升级;阿里虽然以29.8%的份额排名第二,但是,业务来自1688大企业采购、企业汇采、淘宝企业服务、阿里钉钉等四个平台级入口,资源分散,且战略优先级有限。无论是市场份额或者战略布局上,京东均领先一个身位。

事实上,鉴于企业采购本身的复杂性,没有持之以恒的定力和一以贯之的探索,是无法实现采购服务数字化的,且不论其他,单是采购从线下搬到线上,实现“阳光化”,就非易事。

首先,要对抗既得利益者。比如,一个京东企业业务的大客户,一年交易额高达上亿元,可能只有一两位运营人员对接他们,所有交易均在线上进行,客户根本见不到供应商是谁,“在传统场景,如果让一个供应商和采购人员在屋子里关门聊天,可能不出十句话,讨论就‘偏题’了。”宋春正打趣说。

其次,要对抗“压价”的惯性思维。中国企业电商化采购发展报告(2018)显示,直到2017年,企业主流采购需求才从价格和质量两个单一变量,转向“整体效率的提升和综合服务”,进而由成本中心转变为经营中心。要提供好的服务,京东必须依靠降低综合成本赢得客户,而不能无限制压榨供应商,这只会导致“多输”的结果。

囿于复杂的利益格局,“京东企业业务”要走的路,并没有那么通顺,相应的,其多年专注积累下来的显性品牌认知和隐性知识、能力,也是其他同行所不能比拟的。

“京东企业业务”最早的前身京东“企业频道”,在2014年5月正式上线时,也曾喊出“阳光、云采”的目标和愿景,但是,相当长时间是默默地夯实基础,有些动作甚至是小心翼翼的:

首先,构建采购信息化产业联盟,2015年7月,他们找到ISV(独立软件开发商)合作伙伴,构建基础设施,耐心进行市场教育;2016年4月,正式推出“京东企业购”品牌,后又将“采购商城”嵌入到企业级客户的ERP、OA等企业内部系统中,这是突破性的一步,解决了信息化采购的最后一道屏障;其后,“京东企业业务”持续夯实技术、商品、履约交付、增值服务的核心能力,并进行智能化迭代,创造性地推出了企业智能福利平台、办公解决方案、工业品采购等多维度场景的产品与服务,直到2019年,将 “阳光、高效”的主张实现更精准、更深入的落地。

可以说,从市场培育,到服务能力不断反哺迭代,最终实现初心,宋春正和京东企业业务走了6年。

6年前,是否预判到企业采购能在短期内迎来智能、阳光、高效的大势?宋春正回答,加入京东时,他的确怀抱改造行业的愿景,但是,“天时”什么时候来,并没十足的把握。而且, 在智能采购的主航道,很长时间缺乏同行人,现状多是维持传统线下“成熟”的交易法则,或是走“信息化撮合”这条轻投入、见效快的路,竞争压力固然小,但是,“孤军作战”也容易让团队自我怀疑,尤其在C端创业如火如荼的时候,团队成员要经受得住寂寞、抵挡得住诱惑,才能战胜在黑暗隧道穿越的迷茫。

“好在我和团队的信念一直都很坚定,大家有一种自信和强者心态,相信自己的事业必然能够赢得曙光。”宋春正说自己经常会想起6年前刘总(刘强东)对自己说的那句话:“京东不仅要服务好个人客户,也要服务好政企客户。”

“洼地”掘金

今天,已有超过700万企业客户活跃在“京东企业业务”平台,其中有5000家大型企业客户,包括100%的中央及省级政府搭建的政府采购电子商城、90%的全国铁路局、21家主要的政策性银行、国有六大行、三大石油公司……

宋春正非常自豪“京东企业业务”对企业用户的服务能力,他提供了一组数字:客户平均的采购效率提升超过50%;基于采 集和监控商品价格信息等服务, 上海、昆明等铁路局相较传统采 购渠道节支率达到17.6%;从下单 到货物运抵的时间,也从平均8 天缩短为 3 天,有效降低仓储成 本,提高了资金周转率。

在宋春正看来,京东企业业务未来的发展潜力,来自于中型客户。

若以传统2B生意的眼光看,头部的大型企业客户显然最吃香,客单价高、利润高、业务稳定,投入产出率高,可以配置专属的服务团队;由于互联网针对长尾“聚沙成塔”的特性,底部小微企业“买”的问题也正得到解决,其需求相对标准化,比如在采购层面,有京东企业业务建设的通用性平台,以及相关场景化的产品与服务。

如今,“腰部”中型企业的需求反而不易满足,既需要部分个性化,体量又不足以支持一个专门的项目,按照宋春正的说法,属于“看得到、摸起来困难的群体”,一名从事供应链金融的从业者向《21CBR》记者表达了相似的看法:“以金融服务为例,小微企业可以找京东金融、蚂蚁金服等平台,大型企业拥有充足的授信额度,反而中型企业‘两头不靠’。”

在企业采购“阳光、高效”的赛道上,宋春正对京东企业业务2019年的目标,是加速发力中型客户的市场,他相信这是一块价值洼地,2019年的战略重心之一,就是满足“价格敏感、需求有个性、企业量级又不是特别大的中型客户的需求”。

过去3年,京东企业业务在不断关注中型客户的需求,仔细调研了其在相关平台的浏览和交易行为,最终确认了一套行之有效的模式:在引流层面,建立了一支电话团队,锁定中型客户进行定向邀请,继而建立客户经理制,实现信息系统的对接;在中型企业入驻后,分为两个场景,标准化需求由会员制商城(尚未正式发布)解决,采取付费会员制,商城提供其日常需要的经营性产品,走批量低价的路线,而有个性化需求的企业会提供点对点的专属平台,进行“封闭”的交易,两种模式的结合,基本能满足客户的需求。

当然,支撑这一切的背后,则是京东内部在技术、能力的沉淀和团队的方法论实践,已能兼顾、调和通用型与个性化的需求。在对企业市场多年的深耕与服务中,“京东企业业务”团队发现在企业采购管理中,有八成左右的为通用性需求,京东企业业务的解决方案会以组件化的方式将共性需求做成“积木”,再整合资源(包括合作伙伴),通过数字化和智能技术的方式解决个性化需求。

宋春正强调,这种新的能力,外部需要大量合作伙伴的支持,内部则需要长时间摸索与试错,“如果抱着做一个网红产品的心态,是没希望的”。

本文由采购师职业培训认证中心官网 www.cgglchina.org 编辑发表


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